托马斯是一位来自德国的跨国公司业务总监，他希望外部顾问能够一对一辅导刚被提升的中国经理小刘。托马斯说，小刘业务能力很强，是这个职位的最佳人选。上任半年多，其它部门向托马斯反馈，说在跨部门的项目会议上，小刘很少直接表达自己的看法；托马斯自己也有这样的观察。托马斯认为，在跨部门会议上，小刘作为部门代表，他的反馈和建议会直接影响项目的最终决策，小刘需要更加直接地提出意见和反馈，这一点非常关键;小刘却有不同看法，认为自己在跨部门会议的角色常常不一样，在需要表达的时候往往都代表部门表达了意见。

 

        针对这样的一个情境中，我们不妨从两个角度 –文化差异和性格差异 –来尝试理解一下这个现象。

 

        在《The Culture Map》（《文化地图》）一书中，作者Erin Meyer 提出：不同国家和地区的人，在沟通、决策、反馈、权威认知等方面，有着系统性的文化差异。基于研究，Erin从8个方面探讨了不同国家和地区的文化差异：

1. 沟通方式（Communication）

• 低语境文化（Low-context）：在这种文化中，信息传递非常直接，言辞即意思，明确表达信息。例如美国、德国、荷兰、瑞典。

• 高语境文化（High-context）：沟通含蓄，依赖于语境、关系和非语言暗示。例子：日本、中国、阿拉伯国家

2. 评价（Evaluating）

• 直接反馈（Direct）：在这种文化中，人们会直截了当地给出负面反馈，不回避问题，通常会在公共场合直接表达。例如荷兰、德国、丹麦、俄罗斯

• 间接反馈（Indirect）：更倾向于温和、委婉地表达负面反馈，会避免在公共场合表达。例子：日本、印度、中国

3. 说服方式（Persuading）

• 原理优先（Principle-first）：通过理论和抽象的原理进行说服，强调逻辑、分析和理性思维。例如：法国、意大利、德国

• 应用优先（Applications-first）：）通过实际案例、数据和实例来进行说服，优先关注实用性和具体应用。例如美国、加拿大、澳大利亚

4. 领导方式（Leading）

• 平等型（Egalitarian）：层级扁平，领导亲和，领导和员工之间的权力差距较小 。例如瑞典、荷兰、丹麦

• 权威/等级型（Hierarchical）：层级分明，领导在决策和指挥中有更多的权威，员工通常不会质疑领导的决定。例子韩国、中国、日本

5. 决策（Deciding）

• 集体共识（Consensus）：全员参与决策，需要通过集体讨论达成共识。例如日本、瑞典、荷兰

• 自上而下（Top-down）：决策权集中在个人或少数人手中。例子韩国、中国、俄罗斯、法国

6. 信任方式（Trusting）

• 任务型信任（Task-based）：基于对他人成就、技能和可靠性而产生信任。例如美国、德国、瑞士

• 关系型信任（Relationship-based）： 信任重在深厚个人关系与情感纽带，通过社交互动、私人交流和长时间的接触形成信任。例子：中国、印度、巴西

7. 表达不同意见（Disagreeing）

• 对抗性（Confrontational）：在这种文化中，公开表达不同意见和冲突是正常的，甚至被认为是建设性的。例如以色列、德国、俄罗斯

• 避免冲突（Avoids confrontation）：为了维护和谐与尊重，人们往往避免公开表达不同意见，尤其是在团队或组织内。例子：日本、中国、韩国

8. 时间观念（Scheduling）

• 线性时间（Linear-time）：注重计划、按部就班地完成任务，通常强调准时、遵守日程。例子：美国、德国、瑞典、日本

• 灵活时间（Flexible-time）：时间概念更为宽松灵活，任务和活动的优先级更容易变动。例子：印度、阿根廷、巴西、意大利

 

文化差异如何影响我们看待彼此？

        文化没有好坏之分，但会深刻地影响一个人的行为，成为“默认设置”(自动反应)，进而会影响我们如何看待彼此。让我们回到托马斯和小刘的情境，探索一下文化差异带来的一些可能影响。

        从沟通（Communicating）的维度看，小刘来自中国，是高语境文化，信息的交流不仅依赖语言，还依赖场景（参会者的层级、议题的敏感程度、团队关系）和非语言信号（如他人的沉默、表情等等）。因此对小刘而言，在面对多部门协作的情境下，他可能会观察其他部门同事的态度，尤其是资深同事或隐形权威的观点，再决定是否表达。小刘不发言很可能是高语境文化下为了避免冲突、维护协作的本能，而不是缺乏观点。托马斯来自德国，属于低语境文化，即“言辞即信息”，直接表达是高效、负责的表现，因此对小刘也会有类似的期待，很可能会把小刘的“观察型沉默”解读为不主动、没准备好、没有勇气、不愿贡献。

        另外三个文化要素也有可能在这个情境中产生影响：评价(Evaluating)、领导(Leading)和决策(Deciding)。

        从评价维度看，德国文化中人们会直接表达不同意见，认为公开争论是建设性的；而中国属于避免直接冲突的文化，更倾向于会后私下沟通，而不是在会议上直接反驳。在托马斯看来，小刘在跨部门会议上的表达可能是作为管理者缺乏担当的表现。

        此外，两种文化当中，德国职场倾向于平等型的领导文化，无论资历职位，有观点就可以自由表达。而中国文化属于权威性领导文化，作为新任经理的小刘会受到隐形层级的影响，默认资深经理或者牵头部门更有话语权，要先表达。这也增加了托马斯理解小刘行为的难度。

性格差异又带来了什么影响？

        我们再来从Insights Discovery四种色彩能量的视角探索一下。 基于荣格的性格偏好理论，Insights Discovery用四种色彩能量来呈现我们彼此的相同和不同。

• 蓝色能量（内向+思考）：深思熟虑、好问、正式
• 绿色能量（内向+情感）：友好、耐心、关注他人需求
• 黄色能量（外向+情感）：热情、喜欢交往、乐观
• 红色能量（外向+思考）：关注结果、坚定、直率

        基于托马斯和小刘情境中的线索，小刘很有可能是蓝色能量主导。在参与跨部门的会议时，他需要更多时间消化信息、梳理逻辑，这会表现为很少直接表达；一旦议题涉及一些不够确信的信息，担心信息偏差带来决策失误，也会选择暂时不直接表达。如果小刘的第二偏好是绿色能量，他也会处于维护协作关系的考虑更加审慎地表达，尤其是大家由不同意见的时候，避免公开指出问题所在导致对方不悦。

        从托马斯对于直接表达和会议结果的关注看，他很有可能是红色能量，倾向于直以任务结果为导向、快速直接沟通。从红色能量的角度看，小刘的“很少直接表达”会被解读为不主动、不自信、没有担当。

这对我们的提醒是什么？

        文化差异和性格差异各自有其独特的影响，但在实际工作和生活中，它们往往是交织在一起的，彼此之间还会互相影响。

性格除了天生如此的部分之外，还有和环境不断互动塑造的部分，而文化就是环境很重要的一部分。文化会影响性格的形成，性格差异也会放大或缩小文化差异并影响我们的文化适应性。例如绿色能量注重关系、和谐、共识和团队合作，如果绿色能量主导的伙伴进入一个强调任务和目标导向任务型文化（如美国、德国）就可能会感到不适应；反之也是同样的道理。

        在托马斯和小刘的互动中，文化差异和性格差异叠加在了一起。小刘本身就是蓝色能量主导，又来自“高语境的集体主义文化”，这两个部分叠加在一起让小刘倾向于先倾听、再整合、确认无冲突后再表达。托马斯是红色能量，又来自“低语境的个人主义文化”，会期待小刘在跨部门的会议有观点的直接碰撞、有效率、有结果。两种差异交织在一起让增加了互动和沟通的挑战。

        尝试用性格差异和文化差异这两种视角看待职场互动，能够帮助我们提升觉察能力，增强对跨文化环境的敏感度。对托马斯和小刘来讲，意识到双方的差异来自不同的文化、不同的性格，就为理解打开了大门，也为创建信任和高效合作迈出了第一步。

        注意到差异的存在，尝试以开放的心态理解、接纳、尊重差异，这是关键的第二步。理解意味着保持好奇、放下先入为主的判断，尝试看清每个人背后的“文化地图”和“性格地图”，明白任何行为的背后都有轨迹可循。通过积极分享、聆听和反馈，托马斯和小刘都有机会看到彼此行为背后的正向意图和具体考量，接纳并尊重彼此的差异，为双赢互动带来新的思路。

        更重要的是，双方在沟通和合作当中需要共同努力，双向奔赴。只有双方都愿意站在对方的角度考虑，愿意关注对方的需要，创建信任和高效合作才有可能发生并持续。具体来讲，托马斯可以创造机会、给与支持和鼓励，邀请小刘更多表达，；小刘则可以有意识地放下顾虑，主动学习如何可以更加清晰、果敢地表达。共同从行动上展现对彼此的理解和尊重。

        了解性格差异和文化多样性，能够为团队创建信任、提升团队效能提供不一样的视角。当团队在性格与文化的交织中看见差异的价值，信任便不再是偶然的默契，而是必然的结果；问题解决也不再是单向的妥协，而是多元的共创。对团队而言，对差异的深度洞察是激活团队多元价值的钥匙, 它让差异不再是冲突的导火索，而是协作和创新的催化剂。

 

   （作者- Michelle Zhang）